你是不是还在为商业模式而感到困惑?想找一个适合自己的商业模式可以却完全没有思路?那就看看《商业模式新生代(个人篇)》这本书吧!它深入浅出地论述了什么是商业模式的本质?下面由小编与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读!

本书要点

(资料图片)

《商业模式新生代》通过简明扼要地讲述了模式创新须知和流程，解析新型公司的创新组织和业务式样结构，帮助读者理解商业模式本质。

主要从商业的4个主要方面“客户、产品、基础设施、财务生存能力”阐述商业模式9个基本构造块：

CS客户细分：企业想要接触和服务的不同人群和组织

VP价值主张：为特定客户细分创造价值的系列产品和服务

CH渠道通路：如何沟通，接触其客户细分而传递其价值主张

CR客户关系：与特定客户细分群体建立的关系类型

RS收入来源：从每个客户群体获取的现金收入(需要从创收中扣除成本)

KR核心资源：让商业模式运转所必须的最重要因素

KA关键业务：为了确保商业模式可行，企业必须做的作重要的事情。

KP重要合作：让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络

CS成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本

主要内容摘要

1、什么是商业模式?什么是商业模式画布?

商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。商业模式画布是一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。它通过9个基本构造块覆盖四大商业方面：客户、提供物、基础设施和财物生存能力，以战略蓝图形式，结合组织结构、流程和系统来实现。

2、领先商业思想家理念的五个商业模式式样

这五个商业模式包括非绑定式商业模式式样、长尾式商业模式式样、多边平台式商业模式式样、免费式商业模式式样和开放式商业模式式样。

非绑定式商业模式存在三种不同的基本业务类型：客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务。长尾式商业模式的核心是多样少量，需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。

多边平台式商业模式式样是将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起，多边平台需要提升自身价值以达到网络效应。免费式商业模式可以来自多种模式，通过该商业模式的其他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持。

开放式商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创作和捕捉价值的企业，可以内外互通。

3、更具创意的六种商业模式设计方法

六种商业模式设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。

市场需求下，客户细分显得十分重要，而客户细分群体存在不同的类型，如大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场，通过细分之后的客户群体自身有着更加独特的价值主张。

为了找到更新、更好的选择，你必须想象一个装满创意的彩袋，然后再把它们缩减到一个可能实现选择方案的短名单。因此，创意构思有了两个重要阶段：创意生成，这个阶段重视数量;创意合成，讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。

在战略讨论过程中，视觉化思考可以带来巨大的价值。它通过抽象变具体，通过阐明各元素间的关系，通过简化复杂性而增强了战略审查。结合便利贴和商业模式画布描画，走进商业模式的理解、对话、探索和交流过程。

有两种反应是十分危险的。对于商业模式探究的过程，第一种反应假设“一切照旧”——有被边缘化的危险或被竞争者所超越。第二种反应假设数据是最重要的考虑——事实并非如此。

本质上，新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，所以把它们呈现出来是十分重要的。就像商业模式画布帮助你绘制和分析新模式一样，讲故事能帮你有效地表达新的商业模式和理念。

好的故事能引起听众的兴趣，商业讲故事是一种理想的工具，为我们深入讨论商业模式和其内在逻辑预热。讲故事其实是利用了商业模式画布的说明能力，打消我们对未知事物的疑惑。

情景推测可以帮助我们更好地迎接未来的商业环境。它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模式设计流程。第一种描述的是不同的客户背景，第二种情景推测描述的是新商业模式可能会参与竞争的未来场景。

这种技巧训练能帮助创新者，针对未来不同的环境设计出最为恰当的商业模式，“迫使”我们去思考商业模式在特定的环境下可能的演变趋势，这样加深了我们对于模式的认知和可能有必要调整的理解。

4、成本结构的特点?什么是我们商业模式中最重要的核心资源?

商业模式中成本应该被最小化，这一点固然重要，但低成本结构对于某些商业模式来说是更加重要的。因此，区分成本驱动和价值驱动两种商业模式成本结构就自然十分重要了。

首先，成本结构的特点之一是固定成本，即不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本;之二是可变成本，即伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本;之三是规模经济，即企业享有产量扩充所带来的的成本优势;之四是范围经济，即企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。

再者，成本驱动的商业模式侧重于在每个地方尽可能地降低成本。价值驱动专注于创造价值。前者采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包。后者以增值型的价值主张和高度个性化服务为特征。

5、谁是我们的重要伙伴?我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源?

有三种动机有利于创建合作关系。首先伙伴关系或购买方——供应商关系的最基本的形式，优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享。

其次，伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。竞争对手在某一领域形成了战略联盟而在另一个领域展开竞争的现象很少见。

最后，很少有企业拥有所有的资源或执行所有其商业模式所要求的业务活动，相反，它们依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力。这种关系可以主动地更具需要来获取知识、许可或接触客户。

6、商业模式战略之如何评估商业模式

定期评估商业模式就像每年的体检，是一种重要的管理工具。在宏观角度商业模式分析和微观角度的构造块分析相辅相成的基础上，在此提出两种评估模式：第一，亚马逊公司2005年的在线零售商业模式，第二，我们对商业模式进行SWOT分析。

亚马逊公司在2005年的重要优势和劣势——KA：卓越的IT基础设施、KP：卓越的订单处理、VP：丰富的奖品类别、KA&KR：为提供新服务而在利用资源和业务过程中产生的协同效应、VP&CS：对于新提供的服务而言，这两个全新的细分市场服务不足……

经典的SWOT分析法提供了评估商业模式个元素的四个不同视角，而商业模式画布提供的是一个可以进行结构化讨论的平台。其简洁的特性使它深受欢迎，但它的开放性经常使得分析无从下手，最终导致了讨论目的的不清晰。

缺乏优秀的分析成果导致管理层中的SWOT疲劳症，但将商业模式画布和SWOT结合起来使用，就能对公司的商业模式和其构造块进行重点分析和评估了。由此可得出两个结论——它可以让你明白现在的处境，也能提供给你一些关于未来发展趋势的建议。这些极有价值的信息有助于你设计着眼未来发展趋势的新商业模式。

原文金句

有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物，而另一些可能与现存市场提供物类似，只是增加了功能和特性。

真正的挑战在于建立对客户的彻底理解，并基于这种理解进行商业模式设计的选择。

讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。结合观众的实际情况，你可以从不同的视角塑造出不同的任务形象。

“假如”问题可以帮助我们打破现有模式强加的束缚。这些问题会激发我们挑战自己的思维，可以提出一些让我们好奇而又难以执行的命题。

便利贴不只是一片贴纸，它还能代表一个商业模式构造块，它成了战略讨论的载体。

“涨姿势”

罗尔斯—罗伊斯航空公司的客户完全依赖它所制造和服务的引起发动机，这样可以使客户把业务焦点放在他们的航线运营商，作为回报，航空公司按引擎用时向罗尔斯—罗伊斯公司支付费用。这是通过帮客户把事情做好而简单地创作价值。

大家一定知道瑞士的私人银行为非常富有的人群提供银行服务。但大家未必知道瑞士私人银行业的运作方式已不是一个秘密。位于苏黎世的私人银行机构采取非绑定式商业模式，将面向交易的平台业务分拆成所得驻内银行的独立实体，这些实体为其他银行和证券商提供银行服务。另一方面，位于日内瓦的Pictet银行是瑞士最大的私人银行。这家有着200年历史的金融机构更喜欢坚持整合的模式，他们拥有良好的客户关系，处理大量客户的交易，并且自己设计金融产品。

2005年，早已闻名于世的积木玩具乐高开始尝试用户创造内容的模式。它们推出了乐高工厂，让客户组装他们自己的乐高套件并在线订购。这家公司把被动的客户变成了主动设计者，参与到乐高的设计体验中来。就商业模式而言，乐高已经通过进入长尾领域迈出了超越大规模定制的一步。现在乐高工厂也在线销售用户设计的套件了。对乐高而言，重要的是用户设计套件扩展了先前卖的最好而数量有限的产品线，现在，乐高业务中的这个部分的收入仅占到乐高总收入的一小部分，这却是乐高实现长尾模式作为补充模式的第一步——甚至还会替代传统大众市场模式。